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这两年资本的洗礼和互联网化的探索,让汽后市场逐步回归理性,大家又把重心转移到汽后市场的专业领域,是互联网+汽后还是汽后+互联网?互联网与汽后之间的关系如何平衡?成长中的汽后企业对标哪类公司?这些课题都值得我们去思考、去探究。

2009-2016年是国内汽车销量最快速的阶段,2016年汽车销量接近2800万辆,从2007年的0.57亿辆到2016年的1.8亿辆,年复合增长率约14.8%。按照这样的速度,预计发展到2020年,中国汽车保有量将突破2亿辆。与之相对应的,我国汽车的使用年限一般为8-10年,参考行驶里程为50-60万公里,随着汽车保有量的持续增长,汽车养护市场需求也越来越大。汽车的日常养护、装饰、维修,也就是消费者买车后以及使用过程中需要的一切服务,都是被汽车后市场所涵盖的。

自然,互联网+势力不可避免的涌入了这场浪潮,两年以前,我几乎每隔一周就能听到有一家汽后创业公司成立。然而去年以来,国内汽车后市场出现疲软态势,伴随着汽后企业盲目扩张与资本寒冬,不幸的是,我又几乎每隔一段时间就能听到一家公司倒闭的消息。

传统4S 店已经难以满足移动互联时代用户的新需求,靠低价、假冒伪劣配件苟且偷生的社会店面必将被淘汰。拥有资本能量、互联网思维的创业公司,如何重新审视庞大的汽车后市场呢?经过几年的创业实践,我深感真正的汽车行业需要落地——即汽车专业在前,互联网属性在后。深入线下店面,确保服务质量,汽后企业需要更加接地气、脚踏实地做好服务端,在这之后我们再去谈互联网也不迟。在这方面,成熟的欧美汽后品牌值得我们深挖研究。

汽车后市场是美国的主要经济部门之一,我们耳熟能详的连锁品牌中,多是以配件、轮胎、机油为主导的零售和服务体系。国外服务器如Napa、Auto zone、Pepboys、O’reilly、acdelco、JiffyLube等等,在美国,连锁经营是一种先进的商业组织形式。世界最大的汽车配件及用品销售商之一,美国NAPA(National Automotive Parts Association)被人们称为“超市中的沃尔玛、连锁中的麦当劳。”它本身就是一种平台模式——联盟制。主导运营的公司是Genuine Parts Company(简称GPC)。GPC旗下有多元业务,NAPA是其最重要的业务部门。Advantage West是NAPA超过10年的战略的合作伙伴。他们利用NAPA供应渠道提供产品给美国政府,特别是国防部(DOD)。目前Napa在美国大致有65个汽车配件配送中心、6000家连锁配件店及10000余家维修养护加盟店。

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CDK(4S连锁化经营咨询公司)曾经公布一组调研数据:一个同档次的4S店面,美国的效率是中国的两倍,为什么会有这样的差距呢?如果说技术都是全球公开通用的,那么两者之间的差异在哪儿呢?我认为关键出在管理这一环,包括人员技能与素质,比如很多技术解决不了只能运用人力的情况。作为发展将近百年的老牌汽后品牌,NAPA有几个重要模式和特点我们值得探索:

品类齐全的配件库——几乎覆盖国内外大多数车型,不仅包括乘用车,商用车、服务器出租农用车,甚至特殊车种所需的配件也都在列,这样规模庞大的汽车配件库不仅为消费者提供了购买配件的便利性,也在很大程度上让客户对其信任并产生依赖;

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多层次维修连锁网络——包括事故车维修中心和快修养护店,大部分维修养护店并没有标准的模式,仅提供单一的服务,如专门维护制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统。

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迅速加盟模式—— 加盟商加盟NAPA,不仅可以得到配件正品低价供应,服务器安全保护同时也将得到专业的培训和认证。

精简的人员架构——加州的中心库20万平方英尺的面积,存有35万种不同的配件,每年周转8.5次,这个库房总人数为45人,而管理人员仅8人。

这些年随着美国汽车售后市场DIFM市场份额的提升,NAPA将主要业务模式集中于汽车维修连锁渠道的建立上,我觉得这一点与目前国内的汽车养护市场较为趋同。NAPA销售的配件比厂家的销售价格低15%-20%,价格上的优势加上NAPA建立的专业化的分工和细分化的特点,使每一家店面都可以发挥各自优势,又能与其他商家配合,共同满足消费者的要求。四川服务器租用

NAPA并不愿意错过中国市场,早在2006年便以“蓝霸汽配超市连锁有限公司”——NAPA在中国的唯一代理商这一形象在国内亮相,它试图以重组、整合中美各方面资源后的崭新姿态,塑造出一个全新的“NAPA-中国”形象。然而外来的和尚好念经的时代已经一去不复返,中国市场的复杂性和多样性与十几二十年前相比已是天壤之别,洋品牌国内试水频频受挫,比如某德国知名配件品牌,它在德国国内做零配件,现在尝试在中国做连锁,曾发生过一件很可笑的事情,他们刻板到连中国店面休息区电视摆放的位置、播放的内容,境外云服务器都要跟德国总部一模一样,放的是德国冷幽默片,而且还是德语,没有字幕,中国人怎么能看得懂呢?所以说,当市场环境和土壤处于不规范和不完全竞争状态时,外资连锁表现出的可能更多的是它的羸弱——先进的同时便是羸弱的。因为土壤和环境的不同,欧美模式直接植入中国,只会水土不服。

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回到国内,互联网迭代快,我们得同时用两把斧子纵横开辟,不消费客户,只提供优质服务,因为没有线下服务的都是纸老虎。互联网终究只是概念,最先需要务实起来的是实体的服务端,只是做实体的过程中,在控制品质的情况下让它“变轻”,这是我坚持不变的信念,纯粹的互联网扩张方式肯定打不动这个行业。

过去好多互联网创业者用大量的资源和精力去解决了一个很小的体验问题,但是最大的用户体验没有解决。假使阿里染指汽后行业,它用它平台的模式我并不认可,平台流量只是汽后的一小部分,BAT市值相比一汽、上汽等车企还小得多,因此我不认为BAT来做汽后更具有优势。扩张快和慢,多和少,在于是否能让店铺存留。现在的互联网甚至汽后互联网创业者都没有历史包袱,他们轻装上阵,努力去改善整个行业的线下服务质量才是明智之举,因为服务质量才是最重要的是用户体验。

如今的外企面对的竞争者,是一群由本土精英阶层构成的虎狼之师,他们有足够的专业学识储备、更有资本背书,最重要的是,他们更懂中国的消费者需要什么。而这,正是中国汽后创业者们的机会。四川服务器租用

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